Il Gruppo Enel, nello svolgimento della propria attività industriale e commerciale, è esposto a rischi che potrebbero influenzare i risultati economici e finanziari se non efficacemente monitorati, gestiti e mitigati.
A tal riguardo, in coerenza con l’architettura del sistema di controllo interno e di gestione dei rischi (SCIGR) adottato da Enel, il Gruppo si è dotato anche di un modello di risk governance basato su alcuni “pilastri” di seguito descritti, nonché di una tassonomia omogenea dei rischi (c.d. “risk catalogue”) che ne agevola la gestione e la rappresentazione organica.

Enel ha adottato un framework di riferimento in materia di risk governance che viene declinato in maniera puntuale mediante specifici presídi di gestione, monitoraggio, controllo e reporting per ciascuna delle categorie di rischio individuate.
Il modello di risk governance del Gruppo è in linea con le migliori pratiche nazionali e internazionali di gestione dei rischi e si fonda sui seguenti pilastri:

• Linee di difesa. Il Gruppo adotta presidi strutturati su tre linee di difesa per le attività di gestione, monitoraggio e controllo dei rischi, nel rispetto della segregazione dei ruoli nei principali perimetri in relazione ai rischi rilevanti.
  
  
• Group Risk Committee. A tale organo, istituito a livello manageriale e presieduto dall’Amministratore Delegato, spettano le attività di indirizzo strategico e di supervisione della gestione dei rischi attraverso:
  • l’analisi delle principali esposizioni e i principali temi di rischio del Gruppo;
  • l’adozione di specifiche policy di rischio applicabili alle società del Gruppo, al fine di individuare i ruoli e le responsabilità per i processi di gestione, monitoraggio e controllo dei rischi, nel rispetto del principio della separazione organizzativa fra le strutture preposte alla gestione e quelle responsabili del monitoraggio e del controllo dei rischi;
  • l’approvazione di specifici limiti operativi, autorizzandone, laddove necessario e opportuno, deroghe operative a fronte di specifiche circostanze o esigenze;
  • la definizione di strategie di risposta al rischio.

Il Group Risk Committee si riunisce generalmente quattro volte l’anno e può essere altresì convocato, laddove se ne ravvisi la necessità, dall’Amministratore Delegato e dal responsabile dell’unità “Risk Control”, collocata all’interno della Funzione “Administration, Finance and Control”.

• Sistema integrato e diffuso di comitati rischi localizzati. La presenza di specifici comitati rischi locali, articolati secondo le principali Linee di Business Globali e aree geografiche del Gruppo e presieduti dai rispettivi responsabili apicali, garantisce un adeguato presidio sui rischi maggiormente caratterizzanti a livello locale. Il coordinamento di tali comitati con il Group Risk Committee facilita l’opportuna condivisione con il top management del Gruppo delle informazioni e delle strategie di mitigazione delle esposizioni più rilevanti, nonché l’attuazione a livello locale degli indirizzi e delle strategie definite a livello di Gruppo.
  
  
• Risk Appetite Framework (RAF). Il Risk Appetite Framework costituisce il quadro di riferimento per la determinazione della propensione al rischio ed è un sistema integrato e formalizzato di elementi che consentono la definizione e l’applicazione di un approccio univoco alla gestione, misurazione e controllo di ciascun rischio. Il RAF è sintetizzato nel Risk Appetite Statement, documento che descrive in maniera sinottica le strategie di rischio identificate e gli indicatori e/o limiti applicabili a ciascun rischio.
  
  
• Policy di rischio. L’allocazione delle responsabilità, i meccanismi di coordinamento e le principali attività di controllo sono rappresentate in specifiche policy e documenti organizzativi definiti secondo specifici iter approvativi che coinvolgono le strutture aziendali direttamente interessate.
  
  
• Reporting. Appositi e regolari flussi informativi su esposizioni e metriche di rischio, declinati a livello di Gruppo e di singole Linee di Business Globali o geografie, consentono al top management e agli organi sociali di Enel di avere una visione integrata delle principali esposizioni al rischio del Gruppo, sia attuali sia prospettiche.
  
  
• Risk Landscape Enel Group^©. Il Gruppo, in base alla risk governance e in base alle norme internazionali del Risk Management ISO 31000:2018, monitora costantemente i rischi grazie a un processo supportato da uno strumento di data visualization (e-Risk Landscape^©). Tale sistema raccoglie e organizza i contributi provenienti dalle diverse geografie e delle Linee di Business di Gruppo categorizzandole in base alla definizione del risk catalogue adottato dal Gruppo. Il processo di monitoraggio e controllo prevede l’assegnazione di metriche basate sulla probabilità di occorrenza degli eventi di rischio (likelihood) e sulla dimensione di potenziale impatto economico-finanziario, fornendo al top management del Gruppo una vista dinamicamente aggiornata del profilo di rischio del Gruppo e delle azioni di gestione e mitigazione. Tali dimensioni, modulate tramite griglie rappresentative, danno indicazione sul livello dei singoli rischi.

Il Gruppo Enel al 31 dicembre 2023 ha monitorato un set di circa 300 rischi di cui 11 identificati come Top Risks (con valore di probabilità superiore alla media e potenziali impatti economici rilevanti), prevalentemente identificati come rischi e/o incertezze regolatorie e legali/fiscali.

Relativamente ai rischi Top identificati ed esaminati relativamente al periodo di Piano, si vede la maggiore concentrazione dei rischi strategici, in particolar modo legislativo-regolatori (5) in Italia (3) e in Spagna (2) derivanti dalle esposizioni verso la revisione tariffaria, rinnovo concessioni e riconoscimento nei parametri di redditività. Per quanto riguarda la sezione legata ai rischi compliance (6) si evince una concentrazione prevalentemente legati ai rischi fiscali in Brasile (4), in Italia (1) e legale negli Stati Uniti (1).

Di seguito si può vedere un esempio di variabilità dei principali cluster di rischio in termini sia di probabilità sia di potenziale impatto nelle categorie dei Top Risks. Tali range di variazione sono rappresentativi della timeline con cui il singolo driver di rischio viene esaminato (per esempio per una possibile evoluzione del framework regolatorio e azioni di mitigazione in corso) e della eterogeneità della tipologia dei rischi stessi appartenenti al medesimo cluster.

Enel si è dotata di un risk catalogue che rappresenta il punto di riferimento a livello di Gruppo e per tutte le strutture aziendali coinvolte nei processi di gestione e di monitoraggio dei rischi. L’adozione di un linguaggio comune agevola la mappatura e la rappresentazione organica dei rischi all’interno del Gruppo, permettendo così l’identificazione delle principali tipologie di rischio che influiscono sui processi aziendali e dei ruoli delle unità organizzative coinvolte nella loro gestione.
Nell’ambito del suddetto risk catalogue, le tipologie di rischio sono raggruppate in macrocategorie, che comprendono, come di seguito rappresentato, i rischi strategici, finanziari e operativi, i rischi di (non) compliance, i rischi legati alla governance e alla cultura nonché alla tecnologia digitale.